La France a du mal à se remettre en cause

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François Dupuy, professeur de psycho-sociologie des organisations à l’Insead et consultant,
dresse dans Lost in management un état des lieux très instructif sur le travail en France.

Vous évoquez dans Lost in management une mutation dans l’organisation du travail au sein des entreprises. Quelle est-elle ?

J’essaie de faire comprendre que la “globalisation”, l’ouverture
des marchés, a eu une conséquence directe sur l’organisation
du travail. Dans la période qui a précédé le
choc pétrolier de 74 – il y a toujours des effets de latence donc
c’est vers le début des années quatre-vingt que s’est matérialisée
la rupture – les organisations étaient fondamentalement
endogènes, parce que la période des Trente
Glorieuses s’est caractérisée par la rareté des
produits. Le producteur dominait son client et,
du coup, ne s’organisait qu’en fonction de ses
propres problèmes.

Cela a donné des organisations
“segmentées et séquentielles”, dans lesquelles
chacun travaille dans son segment (bénéficie
donc d’une très grande autonomie), et “séquentielles”,
les taches se passent les unes après les
autres.

Ce type d’organisation a beaucoup de
vertus pour ses membres et beaucoup de défauts
pour ses clients. Elle protège ses membres,
personne n’est comptable du résultat final vis-àvis
du client, et protège les acteurs les uns par rapport aux autres
en ne les mettant pas dans l’obligation d’avoir à coopérer
donc à se confronter. Pour les clients elle propose des biens et
des services de faibles qualités à un coût élevé. Mais le jour où
le marché s’ouvre, le client a le choix, et la variable d’ajustement,
qui va permettre de répondre à sa demande de meilleure
qualité à un moindre coût, c’est l’organisation du travail.

Donc, il va falloir passer à des formes d’organisation du travail
dans lesquelles les individus coopèrent, se confrontent les
uns aux autres et le travail devient beaucoup plus dur.

Ce mouvement vers des organisations de plus en plus intégrées
a en outre été accentué dans les 4 ou 5 dernières années
par une demande du client qui passe de la recherche de produits
à la recherche de solutions intégrées.

On a donc mis en oeuvre des processus de management dont vous dites qu’ils sont contre productifs. Comment cela se passe-t-il ?

La question s’est posée d’obtenir des salariés les comportements
souhaités et les entreprises ont trouvé des solutions majoritairement
coercitives. D’une part les process, qui consistent
à dire aux gens comment ils doivent faire ce qu’ils ont à faire ;
d’autre part, des systèmes de reporting qui n’en finissent plus
et, enfin, des indicateurs de performance sur tout et n’importe
quoi. Personne n’a arrêté la machine infernale des process, reporting
et indicateurs de performance, qui deviennent contradictoires
entre eux et, du coup, font échapper l’organisation à
tout contrôle parce qu’in fine, devant tout ce fatras, une partie
des gens fait à peu près ce qu’elle veut et l’autre partie est découragée
parce qu’elle n’arrive plus à fonctionner, alors qu’auparavant
elle faisait les choses avec une bonne volonté
qui est à peu près universellement partagée.

Cela vous paraît-il être un phénomène spécifiquement français ?

Non, ce n’est pas du tout spécifique à la France
mais, comme toujours, la France a du mal à remettre
en cause les mouvements qu’elle suit.

Autant ces systèmes nous sont arrivés des États-
Unis, autant ce sont aujourd’hui les Américains
qui les remettent en cause.

Comment cela se passe-t-il dans les entreprises qui marchent différemment ?

Elles essaient de réintroduire, par exemple, de la confiance
dans le travail par des modalités d’échanges gagnant-gagnant
avec leurs salariés, d’être beaucoup plus simples. Vous avez
même des entreprises qui réduisent de moitié leurs indicateurs
de performance…

Vous dîtes également que les chefs d’entreprise cherchent à réduire leur dépendance au travail…

On trouve en France le cumul de deux choses. Faire travailler
les gens dans des conditions du travail très difficiles
provoque un retrait du travail, les gens ne s’investissent pas,
essaient de se protéger, etc. Ce retrait rencontre les poches de
sous-travail (NB : il y a aussi des poches de surtravail). Les dirigeants
d’entreprise n’arrivant pas à faire face au cumul des
deux phénomènes réagissent en réduisant leur dépendance
vis-à-vis du travail. La France est ainsi devenue championne
de l’automation.

Ce qui veut dire que les phénomènes de retrait
du travail et sous travail ont pour conséquence de tuer
l’emploi de demain.

Voir en ligne : http://www.espace-social.com/spip.p...

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